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AFECTOS O RAZÓN EN LA COMPENSACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Reflexiones sobre la remuneración en la Empresa familiar.

Todos sabemos que una adecuada política de remuneraciones dentro de la empresa es, hoy, clave para mantener la motivación y el alineamiento de los recursos humanos, principalmente aunque no únicamente, de los directivos. El sistema debe ser estudiado e implantado con inteligencia y objetividad de tal forma que constituya una herramienta eficaz para el líder a la hora de dirigir el rumbo del negocio.

 

Además el sistema debe promover el “empowerment” de los directivos, y perdón por el anglicismo, favoreciendo la descentralización en la toma de decisiones si realmente se quiere una empresa realmente profesionalizada, eficaz y preparada para el futuro post- sucesión. Contar con las personas y gobernarlas bien es, al menos, tan importante como la visión de negocio y la gestión de los recursos del mismo. Sin duda una adecuado sistema de compensación es un factor clave en este sentido.

Si esto es un problema complejo en cualquier situación y entorno, en el ámbito de la empresa familiar existe además otro factor que puede complicar aún mas el asunto; nos referimos en concreto a la presencia en la compañía (normalmente como directivos o mandos intermedios) de miembros de la familia o familias propietarias sean éstos o no todavía accionistas de la empresa.

El líder o “el que hace cabeza” se enfrenta así a unas decisiones que, si no se estudia adecuadamente, evaluando cuidadosamente las alternativas pueden tener consecuencias negativas tanto para la empresa como para la familia como tal. Se comprende perfectamente, es humano, que las situaciones intra-familiares influyan en el máximo responsable que, muy a menudo, es al mismo tiempo el líder familiar. Nos referimos por ejemplo, al deseo del cabeza de familia de mantener en términos iguales los ingresos de los hijos, intentando evitar supuestos agravios comparativos. Repetimos, muy humano.

Al final el sistema de compensación elegido no debe ser una fuente de conflictos , como muchas veces desgraciadamente lo es, sobre todo cuando entran en juego las segundas o terceras generaciones de los fundadores. Con todos los matices que creamos oportunos, lo mejor objetivamente es el separar el trabajo y la responsabilidad de la propiedad y/o el parentesco.

Por el contrario, si el sistema ha evolucionado únicamente en base a criterios subjetivos y personales, éste puede llevar a una confusión de roles dentro de la empresa precisamente por no separar adecuadamente los conceptos por los que se perciben los ingresos: salario, dividendos, cuotas de clubs sociales, bonus, etc.

Un criterio muy válido para aplicar esta premisa de separación de roles es que la remuneración de los directivos, incluidos obviamente los directivos familiares, es recomendable que esté basada en un estudio del valor intrínseco del puesto de trabajo (market value ). Luego ya compensaremos a los miembros de la familia por otros conceptos separados. .

-Esta política puede tener efectos importantes sobre los miembros de la propia familia: cuando la remuneración está basada en la performance individual, la productividad y la motivación y el familiar se siente pagado según mercado y no se encuentra encadenado al entorno de la familia, su autoestima crece porque sabe que su trabajo tiene un valor objetivo fuera incluso del negocio familiar. Por el contrario no hay nada mas desincentivador para los demás ejecutivos, familiares o no, que un sistema de remuneración basado en criterios subjetivos, como por ejemplo la igualdad de ingresos con independencia de la responsabilidad, el esfuerzo y la aportación a los resultados. .

- Para los ejecutivos no familiares esta filosofía sin duda, tiene un efecto extremadamente positivo y motivador. Aún reconociendo que su estatus es distinto al de los miembros de la familia o familias la diferencia se verá reducida significativamente. Además se favorecerá el trato de “tú a tú” y el ejecutivo comprenderá perfectamente que los valores de la empresa son justos, favorecen la profesioanalización y dejan claro la voluntad de los empresarios de transmitir una cultura nueva y moderna.

Esta política de “market value” siendo esencialmente justa, no debe ceñirse únicamente al criterio objetivo de lo que marque el mercado para cada posición concreta sino que hay que añadirle, en los parámetros de evolución anual, otros componentes más cualitativos tales como las capacidades de liderazgo, comunicación, análisis, etc. Desde luego no hay otro sustituto más objetivo, y probablemente , justo que el pagar según criterios de complejidad de la función y nivel de responsabilidad, siempre que la plantilla directiva comprenda las bases sobre las que se asienta el sistema. La Transparencia, credibilidad y objetividad, sustentado sobre la participación son clave en este proceso.

Estos deseos, por evidentes que parezcan, son mas fáciles de expresar que de implementar. La empresas y las familias tienen su historia, usos, costumbres y hábitos. Tienen compromisos y situaciones complejas que deben ser analizadas para encajarlas en las nuevas políticas salariales. Esto no debe ser "o vice" para no realizar cambios en las formas de hacer que favorezcan criterios mas razonables para el futuro de la organización y favorezcan la sostenibilidad de la compañía. Las organizaciones familiares son más emotivas que racionales. Es necesario dotarlas de la racionalidad suficiente, sin perder su gran valor el "CORAZÓN".

El resumen puede ser que, cualquiera que sean las modalidades de compensación elegidas, el requisito fundamental es que la política remunerativa provea de un sistema coherente, justo, incentivador y moderno que compense el esfuerzo y el valor de la aportación individual promoviendo el espíritu emprendedor del directivo familiar (y del no familiar) dejando aparte otros componentes de los ingresos tales como los dividendos (si es accionista), dividendos “fantasma” bonus a largo plazo, donaciones,etc.

Finalmente, el desarrollo, y sobre todo la implementación de un plan de Compensación debe ser asumido y liderado por el máximo responsable de la empresa, de esta forma se asegurará que esta cultura se transmite adecuadamente calando en todos los niveles de la familia y de la empresa. Para ello se debe construir un plan de Compensación cuyos pasos desarrollaremos en otros artículos.